Як Google ставить цілі та вимірює результати або Навіщо вам впроваджувати OKR

Google’s OKR Playbook

Важко знайти того, хто має більший колективний досвід у роботі з цілями та ключовими результатами (Objectives and Key Results, далі OKR), ніж у Google. У міру зростання вони періодично випускали гайдлайни та шаблони для роботи з OKR. Наступні витримки взяті з внутрішніх джерел і передруковані з дозволу Google. Зверніть увагу: це виключно їхній підхід до цілей та ключових результатів. Ваш — може і має відрізнятися.

У Google люблять мислити масштабно. Робота з цілями та ключовими результатами допомагає ефективно спілкуватися всередині компанії, вимірювати та досягати мети.

Дії визначають майбутнє компанії. Як вже не раз було помічено — у випадку з Search, Chrome, Android — невелика команда співробітників, що злагоджено працює на амбітну загальну мету, може круто змінити індустрію, що сформувалася, менш ніж за два роки. Тому дуже важливо, щоб працівники та менеджери Google приймали усвідомлені та раціональні рішення щодо розподілу часу та енергії як індивідуально, так і всередині команд. OKR — це певне зведення всіх цих рішень, а також засіб координування дій кожного для досягнення спільних цілей.

OKR використовуються для планування роботи над продуктами, відстеження слідування плану та координування пріоритетів та ключових точок між людьми та командами. Також ця методика дозволяє людям сфокусуватися на найважливіших цілях та уникнути відволікання на термінові, але менш важливі завдання.

У нас є цікавий матеріал на суміжну тему про те, як в Inweb розвиваються сейлзи, на прикладі спеціалиста Владислава Бааджи — це історія від онбординга до планомірного кар’єрного зросту.

OKR зазвичай масштабні, але ніхто не розраховує на досягнення кожного з них, це не повинно бути агресивною мотивацією. У Google їх розподіляють за кольорами, щоб виміряти успіхи: 0.0-0.3 відзначають червоним кольором, 0.4-0.6 – жовтим, і 0.7-1.0 – зеленим.

Як прописувати ефективні OKR

Погано складені OKR – це марнування часу. Добре складені OKR — це мотивуючий інструмент, який дає командам чітко зрозуміти, що важливо, що потрібно оптимізувати, і які компроміси можна йти у щоденній роботі.

Написати дійсно хороші та ефективні OKR не легко, але й не неможливо. Зверніть увагу на такі прості правила.

Цілі – це «Що?»

Вони повинні:

• ясно висловлювати наміри та очікувані результати;
• бути агресивними, але реалістичними;
• бути відчутними, об’єктивними та чітко визначеними, а також очевидними для раціонального спостерігача;
• успішно досягатися та приносити конкретну цінність компанії.

Ключові результати – це «Як?»

Вони повинні:

• виражати вимірні ключові точки, які в міру досягнення сприятимуть досягненню цілей;
• описувати наслідки, а не дії. Слова «консультувати», «допомагати», «аналізувати» або «брати участь» — це опис дій, тому краще використовувати описи наслідків з боку кінцевого користувача з обов’язковим доказом отримання результату. Цей доказ має бути доступним, значущим та легко знаходимим. Це можуть бути списки оновлень, посилання на документацію, нотатки або опубліковані звіти про всі виміри.

Міжкомандні OKR

Багато важливих проєктів у Google вимагають спільної роботи кількох груп. В даному випадку, постановка OKR ідеально підходить для здійснення подібної координації. Міжкомандні OKR повинні враховувати інтереси всіх груп, що у них. Крім того, OKR повинні включати вклад кожної групи зі зрозумілим відображенням цього вкладу до групових OKR. Наприклад, якщо Ads Development, Ads SRE та Network Deployment повинні підтримати новий рекламний сервіс, всі три команди повинні мати свої OKR з чітким описом їхнього вкладу в проект.

Обов’язкові та бажані OKR

Цілі та ключові результати бувають у двох варіантах, між якими треба відчувати різницю:

1. Обов’язковими вважаються ті OKR, які мають бути точно отримані і всі в команді готові вносити зміни в розклади та ресурси, щоб їх досягти. Очікуваний бал для обов’язкових OKR – 1.0. Найменше значення потребує пояснень, які відобразять помилки у плануванні чи роботі.
2. Бажані OKR висловлюють загальну картину бачення, навіть якщо немає чіткої ідеї, як цього досягти та які потрібні ресурси для досягнення таких OKR. Тут очікуваний бал становить у середньому 0.7 з великою варіативністю.

Найчастіші помилки в прописуванні OKR

Помилка №1. Переплутати обов’язкові та бажані OKR

Розписати обов’язкові OKR як бажані збільшує ризик провалу завдання. Команди можуть не сприймати такі завдання як першочергові, через що не усунуть фокус роботи над ними. З іншого боку, вказівка ​​бажаних OKR як обов’язкових створить напругу у командах, які можуть знайти підхід до виконання завдань. Це також призведе до зміщення фокусу: основний штат надто багато уваги приділятиме бажаним OKR замість роботи над обов’язковими.

Помилка №2: Прописувати тривіальні OKR

Часто такі OKR створюються з упором на те, чого команда може добитися без змін у рутині, замість акценту на тому, що по-справжньому потрібно компанії чи клієнтам.

Помилка №3: ​​Нерішучі бажані OKR

Бажані цілі та результати часто відштовхуються від нинішнього стану справ і ставлять питання: «Чого б ми могли досягти, якби ми мали зайві руки і трохи удачі?». Альтернативний найкращий підхід — почати з «Як може виглядати мій світ чи світ клієнтів через кілька років, якби ми не мали більшості обмежень?».

За замовчуванням, ви не знатимете, як цього досягти відразу після того, як пропишете OKR — на те це і бажані цілі та результати. Але й без розуміння і висловлювання вашого кінцевого бачення ви точно не зможете до них наблизитися. Лакмусовим папірцем тут буде питання: «Якщо запитати клієнтів, чого вони реально хочуть, чи це збігається з бажаними OKR, чи перевершить їх?».

Помилка №4: Ірраціональний розподіл ресурсів

Обов’язкові команди OKR повинні використовувати більшу частину, але не всі доступні ресурси. Робота над обов’язковими та бажаними цілями та результатами повинна займати навіть трохи більше того, що є.

Команди, що досягають OKR без участі всіх її членів, або накопичують ресурси, або не намагаються, або обидва ці варіанти. Це привід для вищого керівництва перепризначити людей та інші ресурси групам, які знайдуть їм ефективніше застосування.

Помилка №5: Постановка цілей із недостатньою цінністю

OKR повинні відображати ясну цінність для бізнесу, інакше немає сенсу витрачати на них ресурси. Низькоціннісні цілі це ті, які навіть при виконанні на 1.0 ніхто не помітить. Класичний приклад: «зменшити зайнятість ЦП процесом на 3%». Безпосередньо ця мета нічого не означає для користувачів або компанії. А ось «зменшити кількість ядер, необхідних для обслуговування пікових запитів, на 3% без зміни якості, без затримки і після повернути зайві ядра у вільний пул» має чітку економічну цінність. Перевірочне питання: «Чи можуть ці OKR отримати 1.0 у звичайних обставинах без прямої вигоди для користувача чи компанії?». Якщо так, OKR потрібно перефразувати, щоб сконцентруватися на відчутній вигоді. Класичний приклад: «Запустити продукт Х» без критеріїв успіху. Краще описати це як: «Подвоювати показник Y за допомогою запуску продукту Х зі збільшеною ефективністю на 90%».

Помилка №6: Недостатні ключові результати для обов’язкових цілей

OKR умовно поділяються на бажаний результат (те, що ми називаємо метою) та вимірні кроки, які необхідно зробити для його досягнення (тобто ключові результати). Дуже важливо останні прописати так, щоб по досягненню 1.0 для них виходив 1.0 і для цілей.

Поширеною помилкою вважається прописування ключових результатів, які справді необхідні, але при цьому не забезпечують виконання головних цілей. Через це команда може уникати складних ресурсів чи ризиків завдань, необхідні ключових результатів.

Ця ж помилка пропускає повз вашу увагу той факт, що для досягнення мети може знадобитися більше ресурсів та змін графіка.

Читання, інтерпретація та робота з OKR

Для обов’язкових OKR

1. Від команд очікується перегляд інших пріоритетів, щоб переконатися в своєчасному отриманні 1.0.
2. Команди, які не можуть чесно обіцяти результат 1.0 для обов’язкових OKR, повинні швидко передати це старшим за званням працівникам. Це важливо: зміна сил у такій ситуації не просто нормальний, а обов’язковий захід. Не важливо, через що постала проблема — через незгоди з приводу ДКР, пріоритетів чи неможливості зібрати достатньо ресурсів — передача завдання вищим людям стане в нагоді. Це дозволяє керівництву команди розробити запасні рішення та розібратися з конфліктами. Очікувати, що кожні нові OKR з великою ймовірністю вимагатимуть таких дій, оскільки доведеться вносити зміни до пріоритетів та обов’язків — природно та нормально. OKR, які не потребують змін у будь-яку активність команди, — це тривіальні, надто прості OKR, які вже напевно до цього ставилися.
3. Обов’язкові OKR, які не отримали 1.0 до дедлайну, вимагають розбору польотів. Це робиться не для того, щоб покарати команди, а для того, щоб зрозуміти помилки у плануванні або роботі над OKR, щоб надалі можна було досягти результату 1.0.
4. Приклади обов’язкових OKR: переконатися, що послуга відповідає угоді про рівень обслуговування протягом кварталу; надання функції або покращення існуючої системи до встановленої дати; розробка та постачання певної кількості серверів за встановленою ціною.

Бажані OKR

1. Набір бажаних OKR за умовчанням перевершує можливості команди виконати їх за квартал. Пріоритет таких цілей та ключових результатів у тому, щоб показати учасникам, над чим варто попрацювати після виконання обов’язкових завдань. Та й загалом, OKR з більшою пріоритетністю повинні виконуватися до OKR з низькою пріоритетністю.
2. Бажані OKR та всі пов’язані з ними пріоритети повинні залишатися у списку завдань команди доти, доки не будуть виконані, навіть якщо це означає їх перенесення з кварталу на квартал. Викреслювати їх зі списку завдань через повільний прогрес буде помилкою, яка спотворює сприйняття існуючих пріоритетів, доступності ресурсів та розуміння проблем та їх вирішення. цих OKR.
3. Від менеджерів команди очікується раціональне управління ресурсами для досягнення бажаних OKR. Вони можуть вимагати їх кожен квартал, виконуючи свій обов’язок у висловленні запитів бізнесу. Керівники можуть не очікувати на отримання абсолютно всіх необхідних ресурсів, крім ситуацій, коли їх бажані OKR мають найвищий пріоритет після обов’язкових.

Ще перевірочні питання

Декілька простих тестів, щоб перевірити, наскільки хороші ваші цілі та ключові результати:

• якщо ви склали їх за п’ять хвилин, вони, швидше за все, не такі гарні;
• якщо ваша мета не вміщується в один рядок, вона напевно недостатньо чітка;
• якщо ваші ключові результати виражені внутрішніми термінами («Запустити Х 4.1»), їх варто переписати. Важливим є не запуск, а його вплив. Найкраща версія цього прикладу: «Запустити Х 4.1, щоб збільшити кількість реєстрацій на 25%» або просто “Збільшити кількість реєстрацій на 25%”».
• використовуйте реальні дати. Якщо ключовий результат потрапляє на останній день кварталу, у вас, швидше за все, немає цього плану;
• переконайтеся, що ваші КР виміряні: ви повинні дати їм чітку оцінку наприкінці кварталу. «Збільшити кількість реєстрацій” — незмірно. “Збільшити кількість реєстрацій на 25% до 1 травня”» — відмінно вимірюваний результат;
• Переконайтеся, що у вас ведеться ясна статистика. «1 мільйон користувачів» — це за весь час чи за тиждень?
• якщо є важлива робота вашої команди, яка не вказана в OKR, вкажіть її;
• для великих команд створіть ієрархію OKR: основний план для всієї команди та детальніші для підгруп. Переконайтеся, що міжкомандні OKR містять ключові результати, які відповідають тим, що й у КР для кожної підгрупи.

OKR та SMART-цілі: в чому різниця?

«Коли мова заходить про прописування ефективних цілей, корпоративні працівники, менеджери та супервайзери просто повинні подумати про абревіатуру SMART. В ідеалі кожна компанія, відділ та мета мають бути SMART» — Джордж Т. Доран, «S.M.A.R.T. — спосіб опису управлінських цілей та завдань»

У листопаді 1981 року у журналі «Management Review» було опубліковано статтю Джорджа Дорана, «S.M.A.R.T. — спосіб опису управлінських цілей та завдань». У цій публікації Доран виділив основу майбутнього концепту SMART цілей – популярного підходу до планування, який успішно використовується професіоналами та управлінцями у кожній індустрії.

Давайте розглянемо методи OKR та SMART:

• Що таке SMART-цілі?
• У чому різниця між цілями по OKR та SMART?
• У чому цілі за OKR та SMART схожі?
• Як перевірити, наскільки OKR відповідають принципу SMART?

Що таке SMART?

SMART – це зручна для запам’ятовування абревіатура, де кожна літера описує один критерій для оцінювання мети по Дорану. Він виділив такі критерії:

• specific (конкретність) – мають бути чітко виділені основні завдання;
• measurable (вимірюваність) — мета повинна мати критерій, за яким можна виміряти її успіх;
• assignable (досяжність) — має бути відповідальна за це завдання людина;
• realistic (реалістичність) — має бути в межах можливостей групи або людини, відповідальної за виконання, з урахуванням часу, ресурсів та пріоритетів;
• time-oriented (терміни) — для кожної шляхової точки має бути свій дедлайн.

У чому різниця між цілями по OKR та SMART?

Є три чіткі відмінності, які відрізняють ці два підходи:

1. SMART-цілі можуть відрізнятися від цілей за OKR. SMART часто мають різну інтерпретацію залежно від команди чи співробітника. Наприклад, критерій «вимірюваності» може бути замінений «мотивацією», «досяжність» – «призначуваністю», «реалістичність» – «актуальністю». І хоча OKR вважається досить гнучкою системою і може використовуватися в різних середовищах та обставинах, ця абревіатура завжди означатиме «цілі та ключові результати». Вимірюваність – головний аспект системи OKR. У SMART друга літера може означати як «місію», так і «мотивацію», що і становить основну відмінність у цих двох підходів.
2. SMART виключно створює ціль, тоді як OKR поєднує ключові результати з нею для більш стратегічно доцільного використання ресурсів. Цілі по SMART — це перелік принципів, необхідних для досягнення мети без особливого фокусу на ключових точках або тактиці. SMART відповідає на запитання «Як виглядає ціль?», тоді як OKR відповідає на «Як виглядає ціль і як її досягти?». Цілі та ключові результати як частинки пазла. Тому досягнення мети покладається додаткова відповідальність.
3. SMART — це не система, а перелік рекомендацій. У той же час, як і системи, SMART пропонує певну структуру з критеріями для цілей. SMART — підхід, набір рекомендацій та принципів для створення цілей.

Чим цілі за OKR та SMART схожі?

Їхні принципи багато в чому перетинаються. OKR захоплює ті самі критерії, принципи та рекомендації, що й SMART. Просто абревіатура коротша. У цьому плані їхня схожість дозволяє створити гармонію продуктивності. Цілі по SMART у багатьох випадках можуть бути чек-листом визначення завдань для OKR, можна буквально створити OKR за принципом SMART.

Як перевірити, наскільки OKR відповідають принципу SMART?

Щоб переконатися, що ваші OKR відповідають критеріям SMART, дайте відповідь на наступні запитання:

• Специфічна мета? Немає нічого поганого в тому, щоб мислити масштабно, але конкретика полегшує постановку завдань.
• Вимірюються ключові результати? Як оцінити успіх?
• Досяжні цілі та ключові результати з урахуванням усіх ресурсів і часу?
• Реалістична мета? Чи збігається вона з основною місією та напрямком компанії? Чи реальні ключові результати щодо мети?
• Які обмеження за часом? Для використання OKR у командах ми рекомендуємо встановлювати квартальні дедлайни.

Так, SMART — це не чітка система, але вона може бути використана як чек-лист перевірки, наскільки створені OKR ефективні за цими критеріями. Просто пройдіться по них, коли встановлюватимете нові цілі та ключові результати — добре, що ця методика легко запам’ятовується.

«Постановка завдань та розробка відповідних планів дії — критично важливі кроки в управлінні компанією», — Джордж Т. Доран

OKR та система збалансованих показників (BSC): у чому різниця?

Система цілей та ключових результатів (OKR) та система збалансованих показників (BSC) – це системи управління продуктивністю для визначення та відстеження цілей. BSC вийшла на сцену стратегічного управління на початку дев’яностих, через двадцять років після того, як Енді Гроум заснував Intel та запустив сучасну систему OKR. Джон Доер, учень Гроува, прийняв за ним систему OKR по всій Кремнієвій Долині і далі зі своїм слоганом «Виміряй те, що важливо».

Обидві системи призначені для просування змін. Обидві шукають прозорі способи поставити основні цілі та завдання всій команді, скоординувати роботу різних відділів єдиною стратегією та виміряти весь прогрес на шляху до очікуваного результату.

Обидві системи покладаються на мотивацію як на основний критерій успіху компанії.

І хоч у призначенні OKR та BSC є багато схожого, їх технології та підходи до стратегії сильно відрізняються. Ми розповімо про ці відмінності та відповімо на запитання:

• У чому основні відмінності між OKR та BSC?
• Як часто прописують BSC?
• Як часто оцінюють BSC?
• Чи пов’язані компенсації та бонуси з BSC?
• Що можна вважати прикладом BSC та стратегічної карти?
• Чи можна спільно використовувати OKR та BSC?
• Ким застосовується BSC?

У чому основні відмінності між OKR та BSC?

Перша та головна відмінність — BSC ґрунтується на цілісній стратегічній карті з «параметрами для створення», що передбачає наявність чіткої структури досягнення цілей за чотирма аспектами: фінансовим, клієнтоорієнтованим, внутрішнім процесом, навчанням та розвитком.

У BSC фінансовий аспект вважається найважливішим. Щоб його використовувати правильно, можна відповісти на такі запитання:

1. Фінансові цілі — «Які ми маємо фінансові цілі з тих, які вплинуть на компанію?».
2. Клієнтоорієнтовані цілі — «Що важливо нашим клієнтам і що, своєю чергою, вплине на нас фінансово?».
3. Внутрішні процеси — «Що нам треба зробити всередині компанії, щоб відповідати цілям клієнта та вплинути на наш фінансовий стан?».
4. Навчання та розвиток — «Які навички, культура та здібності нам потрібні всередині організації, щоб залишити клієнтів задоволеними та серйозно вплинути на наш фінансовий стан?».

Коли один із цих чотирьох виконавчих аспектів визначений, тоді і можуть бути сформульовані основні цілі, які впишуться до системи координат. У випадку з BSC вона включає цілі, вимірювання, ініціативи та індикатори. Усередині цієї системи BSC працює зверху вниз і наголошує на  заходах, «що запізнюються» — орієнтованих на результат цілях, на кшталт раніше згаданих фінансових досягнень.

OKR, своєю чергою, можна розглядати і як каскадну систему, і як сходи. Через це вона фокусується на необхідних «вхідних даних», наприклад, розширити присутність продукту на ринку Азії до кінця кварталу.

BSC і OKR мають однакове визначення для цілей — це те, чого потрібно досягти. Але при цьому в рамках стратегії BSC одночасно можуть співіснувати набагато більше цілей, ніж це допускає OKR.

Наприклад, ми рекомендуємо щонайбільше від трьох до п’яти OKR цілей, тоді як BSC може мати до п’ятнадцяти.

Для BSC вимірювання означають те саме, що й ключові результати. Але тут складається зворотна ситуація: BSC передбачає наявність максимум двох вимірів, тоді як OKR можна сміливо вписувати від трьох до п’яти ключових результатів.

У BSC-ініціативи (які також називаються проектами, діями чи активністю поза BSC) – це засоби, необхідні для досягнення мети. Більшість компаній мають кілька ініціатив на кожну мету. Тут як приклад можна навести випуск нового додатка для опитувань співробітників з метою доповнення розділу навчання та розвитку.

Зрештою OKR не використовує всілякі параметри для роботи. Команда сама вирішує, як розставити пріоритети. Це означає, що прийняття ризиків заохочується, тоді як через акцент на фінансових цілях BSC наголошує на відповідальності за заплановані дії.

Для кращої візуалізації надамо дві таблиці:

Відмінності:

Приклади BSC та OKR

Щоб навести приклад відмінності системи збалансованих показників (BSC) від OKR, розглянемо цю таблицю для сервісу приміських поїздів:

Використовуючи BSC, кожну клітину можна ще раз розбити і детальніше розписати, які досягнення потрібні для успіху цього завдання. Наприклад:

Мета: Запустити call-to-action на відгуки після кожної подорожі.

1. КР1: Кампанія на відгуки про поїздки запущена до 1 березня.
2. КР2: 70% пасажирів, що бронюють через додаток, успішно залишили відгуки.
3. КР3: 1000 відгуків на першому тижні після запуску.
4. КР4: Відповісти 80% тих, хто залишив коментар, щоб зібрати ідеї для подальших оновлень.

Як бачите, OKR у цьому випадку допомагає з’ясувати, як виглядатиме успішний запуск програми оцінювання поїздок за цифрами та докладеними зусиллями.

Як часто прописують BSC?

BSC найчастіше розробляється щонайменше на рік. Через фінансовий цикл виконання плану прив’язане до фінансових цілей.

Плани з OKR, з іншого боку, розробляються на один невеликий цикл — найчастіше на квартал, але іноді й на місяць. Після цього OKR оцінюються та розробляються нові. OKR розроблені з розрахунком на те, щоб їх можна було часто оцінювати та вносити корективи для досягнення більш амбітних цілей.

Як часто оцінюють BSC?

Зазвичай ефективність BSC оцінюється щорічно без обов’язкових перевірок роботи стратегії.

З OKR все навпаки: успіх незворотно прив’язаний до ще однієї абревіатури, CFR (Conversations, Feedback, Recognition). CFR дозволяє перевіряти у межах певного контексту, чи актуальна мета — і це завжди означає, що OKR оцінюються лише наприкінці циклу.

Оцінку за CFR потрібно проводити протягом усього OKR циклу та, в ідеалі, у форматі щотижневих тет-а-тет-консультацій співробітників.

Оцінка ефективності OKR-стратегії дозволяє переконатися, що ці цілі та ключові результати все ще актуальні та точні у міру того, як обробляється нова інформація. Також це дозволяє провести необхідні для збільшення ефективності бесіди, зняти блоки та впоратися зі змінами у пріоритетах.

Це постійне керування – головна відмінність OKR від BSC.

Чи пов’язані компенсації та бонуси з BSC?

BSC також відрізняється від OKR своєю прямою залежністю фінансових цілей від перевірок, бонусів та компенсацій. Головний мотив тут – сприяти ясності та прозорості при постановці цілей.

Цілі та ключові результати OKR, у свою чергу, не повинні бути прив’язані до продуктивності. Вони повинні бути відлучені від процесу постановки цілей, щоб мотивувати команди працювати із завданнями, з якими вони можуть не впоратися, без ризику фінансового покарання.

Як стверджує Лазло Бок, старший віце-президент відділу кадрів Google у 2006-2016 роках: «Так, можна платити за організацію продажів відсотки з них. Ви зацікавлені в тому, щоб кількість продажів була частиною OKR. Але пам’ятайте: щойно створюється план стимулювання продажів, він породжує збочені стимули незалежно від того, прив’язаний він до OKR, чи ні».

Наслідки цих збочених стимулів, коли за мету приймається виключно дохід без балансуючого параметра якості, можуть бути виражені такими речами, як збільшення обсягів продажу без прибутку або фокусування на корпоративних контрактах, які дадуть швидкі гроші, але не прибуток у довгостроковій перспективі.

Чи можна спільно використовувати OKR та BSC?

Так, системою BSC можна доповнювати OKR, зокрема на вищих рівнях управління. Стратегічна карта по BSC може допомогти виконавчим директорам та іншим лідерам створити раціональні плани щодо OKR, якщо вони матиму можливість виділити головне, зібрати його в єдину стратегію.

Наприклад, стратегічна карта надає чудову візуалізацію того, як OKR розподіляються за організаційною структурою компанії. І оскільки компанії зі здоровим робочим середовищем прагнуть того, щоб половина цілей виходила від середньої та вищої ланки, стратегічна карта — це чудовий спосіб переконатися, що вище керівництво знаходиться на одній хвилі з виконавцями.

У цьому випадку, функція OKR – допомогти керівникам бути в курсі пріоритетних завдань різних відділів та команд на наступний місяць чи квартал. В той час, як BSC дозволяє розробити холістичний підхід до стратегії, OKR допомагає простежити за тим, щоб стратегія не була надто масштабною та набула вимірюваних показників успіху.

Ким застосовується BSC?

Система BSC досі залишається дуже популярною у багатьох компаній. Серед всесвітньо відомих корпорацій, що використовують цю систему, можна навести приклад Volkswagen, Apple і Verizon.

OKR та Lean-стратегія — в чому різниця?

Цілі та ключові результати ставлять вимірні завдання. Lean-стратегія (або стратегія ощадливого виробництва) сфокусована на зниженні витрат роботи зі збереженням конкурентоспроможності. Не важливо, про які витрати йде мова — фізичні чи пов’язані з роботою — OKR і Lean-стратегія йдуть пліч-о-пліч до своєї спільної мети: визначити, що дійсно важливо і виконати це найбільш ефективним і економним за часом способом, щоб покращити продуктивність.

Виходячи з назви, стратегія ощадливого виробництва має коріння у промисловості. Вперше вона з’являється на верфях Венеції у 1450-х, а потім ще раз – на самому початку 20-го століття на заводах Генрі Форда у Хайленд Парку, штат Мічиган. І в тому, і в іншому випадку згадується «потокове виробництво» Форда. Проте сучасна Lean-стратегія найчастіше асоціюється із системою виробництва Toyota (TPS), яка «зробила революцію у виробництві у 1950-х, 60-х та наступних роках».

Поки Toyota вела свою роботу з Lean, Енді Гроув створював свою OKR систему в Intel. І хоча це дві абсолютно різні системи, ми проведемо паралелі між ними, знайдемо їхню основну відмінність і розглянемо, як система ощадливого виробництва може доповнити OKR. Для цього відповімо на такі запитання:

• Що може бути прикладом Lean-стратегії?
• Яка головна відмінність OKR від системи ощадливого виробництва?
• Як Lean може доповнити OKR?

Що може бути прикладом Lean-стратегії?

Стратегія ощадливого виробництва — це прагнення визначення цілей, які допоможуть забезпечити більш плавний робочий процес з меншою втратою часу.

Уявіть, ви — менеджер служби безпеки аеропорту. Наявність певної процедури зі специфічними етапами може збільшити продуктивність і зменшити фінансові витрати, пов’язані з витраченим часом, наприклад, ви робите все для того, щоб літаки вчасно вилітали.

Яка головна відмінність OKR від системи ощадливого виробництва?

Lean і OKR різняться тим, що Lean орієнтується на нагальну цінність. Ця система наголошує на ефективності, що може уповільнити інновації. Ощадливе виробництво працює на видалення зайвих робочих процесів, тому нововведення чи цілі «із запасом» можуть бути помилково розцінені як зайві.

На рівні компанії Lean може стати чудовим інструментом для встановлення цілей у сценарії ощадливого стартапу. Така система сконцентрує цикли розробки продукту, щоб швидше визначити життєздатність бізнес-моделі за допомогою вимірних фактів.

Як Lean може доповнити OKR?

Основні принципи стратегії ощадливого виробництва можна використовувати для відсікання зайвого та покращення робочого процесу.

Інститут ощадливого підприємництва, заснований 1997 року Джеймсом П. Уомаком та Деніелом Т. Джонсом, став еталоном сучасної стратегії ощадливого виробництва. Їхній девіз — «Покращення через ощадливе мислення та практику». Вони ж визначили п’ять ключових принципів, які видадуться дуже знайомими адептам OKR:

1. Визначте цінність з точки зору кінцевого споживача продукту.
2. Визначте всі етапи потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів, по можливості виключаючи ті кроки, які не створюють цінності.
3. Зробіть кроки зі створення цінності в чіткій послідовності, щоб продукт плавно доходив до покупця.
4. У міру впровадження потоку дозвольте клієнтам отримувати вигоду з наступної дії в потоці.
5. У міру визначення цінності визначаються потоки створення цінності, видаляються «порожні» кроки, процес повторюється і триває доти, доки не буде досягнуто стану досконалості, в якому без втрат створюється ідеальна цінність.

Версія для OKR:

1. Успішне досягнення мети повинно мати чітко виражену цінність, пов’язану з місією.
2. Додайте доказ досягнення мети і як ви прийдете до цього. Цей доказ має бути доступним, зрозумілим та верифікованим. Перепишіть будь-які цілі та ключові результати, які не мають обчислюваної цінності.
3. Вкажіть вимірні проміжні цілі, які в міру досягнення сприятимуть досягненню основних. І робити це у корисній формі для їх учасників.
4. У міру свого подання, OKR можуть спускатися до керівників відділів, менеджерів та окремих співробітників, які беруть на себе відповідальність за певні ключові результати від тих, хто вищий в організаційній структурі.
5. У міру введення більшої кількості циклів OKR, команди починають працювати в більш розподіленій та ефективній манері.

Зрештою Lean дійсно може допомогти в розробці цілей та ключових результатів.

Джерело статті: What Matters

Що ще читати про OKR?

• Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро. Джон Доер.
• Цілі та ключевові результати. Повне керівництво по впровадженню OKR. Пол Нівен, Бен Ламорт.