«Цілі і ключові результати» як метод управління проектами, або як використовувати OKR

Google’s OKR Playbook

Складно знайти того, у кого більше колективного досвіду в роботі з цілями і ключовими результатами (Objectives and Key Results, далі OKR), ніж у Google. У міру зростання вони періодично випускали гайдлайни і шаблони для роботи з OKR. Наступні витримки взяті переважно з внутрішніх джерел і передруковані з дозволу Google. Зверніть увагу: це виключно їх підхід до цілей і ключовим результатами. Ваш — може і повинен відрізнятися.

В Google люблять мислити масштабно. Робота з цілями і ключовими результатами допомагає ефективно спілкуватися всередині компанії, вимірювати і досягати мети.

Дії визначають майбутнє компанії. Як уже не раз було помічено — у випадку з Search, Chrome, Android — невелика команда співробітників, злагоджено працює на амбітну спільну мету, може круто змінити сформовану індустрію менш ніж за два роки. Тому вкрай важливо, щоб працівники та менеджери Google приймали усвідомлені і раціональні рішення про розподіл часу і енергії як індивідуально, так і всередині команд. OKR — це певний звід всіх цих рішень, а також засіб координування дій кожного для досягнення загальних цілей.

OKR використовуються для планування роботи над продуктами, відстеження проходження плану і координування пріоритетів і ключових точок між людьми і командами. Також ця методика дозволяє людям сфокусуватися на найважливіших цілях і уникнути відволікання на термінові, але менш важливі завдання.

OKR, як правило, масштабні, але ніхто не розраховує на досягнення кожного з них, це не повинно бути агресивною мотивацією. В Google їх розподіляють за кольорами, щоб вимірювати успіхи: 0.0-0.3 відзначають червоним кольором, 0.4-0.6 — жовтим, і 0.7-1.0 — зеленим.

Як прописувати ефективні OKR

Погано складені OKR — це марна трата часу. Добре складені OKR — це мотивуючий інструмент, який дає командам чітко зрозуміти, що важливо, що потрібно оптимізувати, і на які компроміси можна йти в щоденній роботі.

Написати дійсно хороші і ефективні OKR не легко, але і не неможливо. Зверніть увагу на наступні прості правила.

Цілі — це «Що?»

Вони повинні:

  • чітко висловлювати наміри і очікувані результати;
  • бути агресивними, але реалістичними;
  • бути відчутними, об’єктивними і чітко обумовленими, а також очевидними для раціонального спостерігача;
  • успішно досягатися і приносити конкретну цінність компанії.

Ключові результати — це «Як?»

Вони повинні:

  • висловлювати вимірні ключові точки, які, у міру досягнення, сприятимуть досягненню цілей;
  • описувати наслідки, а не дії. Слова «консультувати», «допомагати», «аналізувати» або «брати участь» — це описи дій, тому краще використовувати опис наслідків з боку кінцевого користувача з обов’язковим підтвердженням отримання результату. Цей доказ має бути доступним, значущим і легко знаходжуваним. Це можуть бути переліки оновлень, посилання на документацію, замітки або опубліковані звіти про всіх вимірах.

Міжкомандна OKR

Багато важливих проектів Google вимагають спільної роботи декількох груп. В даному випадку постановка OKR ідеально підходить для здійснення подібної координації. Міжкомандні OKR повинні враховувати інтереси всіх груп, які беруть участь в них. Крім того, OKR повинні включати внесок кожної групи зі зрозумілим відображенням цього вкладу в групових OKR. Наприклад, якщо Ads Development, Ads SRE і Network Deployment повинні зробити підтримку нового рекламного сервісу, всі три команди повинні мати свої OKR з чітким описом їх вкладу в проект.

Обов’язкові та бажані OKR

Цілі і ключові результати бувають в двох варіантах, між якими треба відчувати різницю:

  1. Обов’язковими вважаються ті OKR, які повинні бути отримані обов’язково і всі в команді готові вносити зміни в розкладі і виділяти ресурси, щоб їх досягти. Очікуваний бал для обов’язкових OKR — 1.0. Менше значення вимагає пояснень, які відобразять помилки в плануванні або роботі.
  2. Бажані OKR висловлюють загальну картину бачення, навіть якщо немає чіткої ідеї, як цього дійти і які потрібні ресурси для досягнення таких OKR. Тут очікуваний бал становить в середньому 0.7 з великою варіативністю.

Найчастіші помилки в прописуванні OKR

Помилка №1. Переплутати обов’язкові і бажані OKR

Розписати обов’язкові OKR як бажані, збільшує ризик провалу завдання. Команди можуть не сприймати такі завдання як першочергові, через що не зфокусуються над ними. З іншого боку, вказівка бажаних OKR як обов’язкових створить напругу в командах, які не можуть знайти підхід до виконання завдань. Це також призведе до зміщення фокусу: основний штат буде занадто багато уваги приділяти бажаним OKR замість роботи над обов’язковими.

Помилка №2: Прописувати тривіальні OKR

Часто такі OKR створюються з упором на те, чого команда може домогтися без змін в рутині, замість акценту на тому, що по-справжньому потрібно компанії або клієнтам.

Помилка №3: Нерішучі бажані OKR

Бажані цілі і результати часто відштовхуються від нинішнього стану справ і ставлять питання «Чого б ми могли досягти, якби в нас були зайві руки і трохи вдачі?». Альтернативний кращий підхід — почати з «Як може виглядати мій світ або світ клієнтів через кілька років, не будь у нас більшості обмежень?».

За замовчуванням, ви не будете знати, як цього домогтися одразу після того, як пропишете OKR — на те це і бажані цілі і результати. Але і без розуміння і вираження вашого кінцевого бачення ви точно не зможете до них наблизитися. Лакмусовим папірцем тут буде питання: «Якщо запитати клієнтів, чого вони реально хочуть, чи співпаде це з бажаними OKR, або перевершить їх?».

Помилка №4: Ірраціональний розподіл ресурсів

Обов’язкові OKR команди повинні використовувати більшу частину, але не всі доступні ресурси. Робота над обов’язковими і бажаними цілями і результатами повинна займати навіть трохи більше того, що є.

Команди, що досягають OKR без участі всіх її членів, або накопичують ресурси, або не намагаються, або обидва ці варіанти. Це привід для вищого керівництва перепризначити людей і інші ресурси групам, які знайдуть для них більш ефективне застосування.

Помилка №5: Постановка цілей з недостатньою цінністю

OKR повинні відображати ясну цінність для бізнесу, інакше немає сенсу витрачати на них ресурси. Низькоціннісні мети — це ті, які навіть за виконання на 1.0 ніхто не помітить. Класичний приклад: «знизити зайнятість ЦП процесом на 3%». Безпосередньо ця мета нічого не означає для користувачів або компанії. А ось «зменшити кількість ядер, необхідних для обслуговування пікових запитів, на 3% без зміни якості, без затримки, і після повернути зайві ядра у вільний пул» має чітку економічну цінність. Перевірки питання: «Чи можуть ці OKR отримати 1.0 в звичайних обставинах без прямої вигоди для користувача або компанії?». Якщо так, OKR потрібно перефразувати, щоб сконцентруватися на відчутній вигоді. Класичний приклад: «Запустити продукт Х» без критеріїв успіху. Краще описати це як: «Подвоїти показник Y за допомогою запуску продукту Х зі збільшеною ефективністю на 90%».

Помилка №6: Недостатні ключові результати для обов’язкових цілей

OKR умовно поділяються на бажаний результат (те, що ми називаємо метою) і вимірні кроки, які необхідно здійснити для його досягнення (тобто, ключові результати). Дуже важливо останні прописати так, щоб за досягненням 1.0 для них, виходив 1.0 і для цілей.

Поширеною помилкою вважається прописування ключових результатів, які дійсно необхідні, але при цьому не забезпечують виконання основних цілей. Через це команда може уникати складних по ресурсам або ризикам завдань, необхідних для ключових результатів.

Ця ж помилка пропускає повз вашу увагу той факт, що для досягнення мети може знадобитися більше ресурсів і змін графіку.

Питання для перевірки: чи можливо адекватними способами отримати 1.0 за всіма ключовими результатами і все одно не досягти поставленої мети? Якщо так, додайте або перепишіть ключові результати, щоб їх успішне досягнення гарантувало досягнення мети.

Читання, інтерпретація і робота з OKR

Для обов’язкових OKR

  1. Від команд очікується перегляд їх інших пріоритетів, щоб переконатися в своєчасному отриманні 1.0.
  2. Команди, які не можуть чесно обіцяти результат 1.0 для обов’язкових OKR, повинні швидко передати це більш старшим за званням працівникам. Це важливо: зміна сил в такій ситуації не просто нормальний, а обов’язковий захід. Не важливо, через що з’явилася проблема — через незгоду з приводу ОКР, пріоритетів або неможливості зібрати достатньо ресурсів — передача завдання вищим людям стане в нагоді. Це дозволяє керівництву команди розробити запасні рішення і розібратися з конфліктами. Очікувати, що кожні нові OKR з великою ймовірністю зажадають таких дій, оскільки доведеться вносити зміни в пріоритети і обов’язки — природно і нормально. OKR, які не потребують змін у будь-якій активності команди, — це тривіальні, занадто прості OKR, які вже напевно до цього ставилися.
  3. Обов’язкові OKR, які не отримали 1.0 до дедлайну, вимагають «розбору польотів». Це робиться не для того, щоб покарати команди, а для того, щоб зрозуміти помилки в плануванні або роботі над OKR, щоб в подальшому можна було досягти результату 1.0.
  4. Приклади обов’язкових OKR: переконатися, що послуга відповідає угоді про рівень обслуговування протягом кварталу; надання функції або поліпшення існуючої системи до встановленої дати; розробка і поставка певної кількості серверів за встановленою ціною.

Бажані OKR

  1. Набір бажаних OKR за замовчуванням перевершує можливості команди виконати їх за квартал. Пріоритет таких цілей і ключових результатів в тому, щоб показати учасникам, над чим варто попрацювати після виконання обов’язкових завдань. Та й в цілому, OKR з більшою пріоритетністю повинні виконуватися до OKR з низькою пріоритетністю.
  2. Бажані OKR і всі пов’язані з ними пріоритети повинні залишатися в переліку завдань команди до тих пір, поки не будуть виконані, навіть якщо це означає їх перенесення з кварталу на квартал. Викреслювати їх з переліку завдань через повільний прогрес буде помилкою, яка спотворює сприйняття існуючих пріоритетів, доступності ресурсів і розуміння проблем і їх решень. Висновок: хорошою ідеєю буде передати бажані OKR іншій команді, якщо вона має більше досвіду і можливостей для більш ефективного виконання цих OKR.
  3. Від менеджерів команди очікується раціональне управління ресурсами для досягнення бажаних OKR. Вони можуть запитувати їх кожен квартал, виконуючи свій обов’язок в вираженні запитів бізнесу. Керуючі можуть не чекати отримання абсолютно всіх необхідних ресурсів, крім ситуацій, коли їх бажані OKR мають найвищий пріоритет після обов’язкових.

Ще перевірочні питання

Кілька простих тестів, щоб перевірити, наскільки хороші ваші цілі і ключові результати:

  • якщо ви склали їх за п’ять хвилин, вони швидше за все не такі хороші;
  • якщо ваша мета не поміщається в один рядок, вона напевно недостатньо чітка;
  • якщо ваші ключові результати виражені внутрішніми термінами (Запустити Х 4.1 »), їх варто переписати. Важливий не запуск, а його вплив. Краща версія цього прикладу: «Запустити Х 4.1, щоб збільшити кількість реєстрацій на 25%», або просто «Збільшити кількість реєстрацій на 25%».
  • використовуйте реальні дати. Якщо ключовий результат потрапляє на останній день кварталу, у вас, швидше за все, немає справжнього плану;
  • переконайтеся, що ваші КР вимірні: ви повинні дати їм чітку оцінку в кінці кварталу. «Збільшити кількість реєстрацій» — незмірно. «Збільшити кількість реєстрацій на 25% станом на 1 травня» — відмінно вимірний результат;
  • переконайтеся, що у вас ведеться ясна статистика. «1 мільйон користувачів» — це за весь час, або за тиждень?
  • якщо є важлива робота вашої команди, яка не вказана в OKR, вкажіть і її;
  • для великих команд створіть ієрархію OKR: основний план для всієї команди і більш детальні для підгруп. Переконайтеся, що Міжкомандна OKR містять ключові результати будуть відповідати тим, що і в КР для кожної підгрупи.

OKR і SMART цілі: в чому різниця?

«Коли мова заходить про прописування ефективних цілей, корпоративні працівники, менеджери і супервайзери просто повинні подумати про абревіатурі SMART. В ідеалі кожна компанія, відділ і мета повинні бути SMART» — Джордж Т. Доран, «SMART — спосіб опису управлінських цілей і завдань»

У листопаді 1981 року в журналі «Management Review» була опублікована стаття Джорджа Дорана, «SMART — спосіб опису управлінських цілей і завдань». У цій публікації Доран виділив основу майбутнього концепту SMART цілей — популярного підходу до планування, успішно використовується професіоналами і управлінцями в кожній індустрії.

Розглянемо методи OKR і SMART:

  • Що таке SMART цілі?
  • У чому різниця між цілями по OKR і SMART?
  • У чому цілі по OKR і SMART схожі?
  • Як перевірити, наскільки OKR відповідають принципу SMART?

Що таке SMART?

SMART — це зручна для запам’ятовування абревіатура, де кожна буква описує один критерій для оцінювання мети по Дорану. Він виділив такі критерії:

  • specific (конкретність) — повинні бути чітко виділені основні завдання;
  • measurable (вимірність) — мета повинна мати критерій, за яким можна виміряти її успіх;
  • assignable (досяжність) — повинен бути відповідальний за цю задачу;
  • realistic (реалістичність) — повинна бути в межах можливостей групи або людини, відповідального за виконання, з урахуванням часу, ресурсів і пріоритетів;
  • time-oriented (терміни) — для кожної точки маршруту повинен бути свій дедлайн.

У чому різниця між цілями за OKR і SMART?

Є три чітких відмінності, які відрізняють ці два підходи:

  1. SMART цілі можуть відрізнятися від цілей по OKR. SMART часто мають різну інтерпретацію залежно від команди або співробітника. Наприклад, критерій «вимірюваності» може бути замінений «мотивацією», «досяжність» — «призначуваностю», «реалістичність» — «актуальністю». І хоч OKR вважається досить гнучкою системою і може використовуватися в різних середовищах і обставинах, ця абревіатура завжди буде означати «цілі і ключові результати». Вимірність — головний аспект системи OKR. В SMART ж друга буква може означати як «місію», так і «мотивацію», що і складає основну відмінність у цих двох підходів.
  2. SMART виключно створює мету, тоді як OKR з’єднує ключові результати з нею для більш стратегічно доцільного використання ресурсів. Цілі по SMART — це перелік принципів, необхідних для досягнення мети, без особливого фокусу на ключових точках або тактиці. SMART відповідає на питання «як виглядає мета?», тоді як OKR відповідає на «як виглядає мета і як її досягти?». Цілі і ключові результати як частинки пазла. Тому на досягнення мети покладається додаткова відповідальність.
  3. SMART — це не система, а звід рекомендацій. Водночас як і системи, SMART пропонує певну структуру з критеріями для цілей. SMART — підхід, набір рекомендацій і принципів для створення цілей.

Чим мети по OKR і SMART схожі?

Їх принципи багато в чому перетинаються. OKR захоплює ті ж критерії, принципи та рекомендації, що і SMART. Просто абревіатура коротше. У цьому плані їх схожість дозволяє створити гармонію продуктивності. Цілі по SMART в багатьох випадках можуть служити чек-листом для визначення завдань для OKR, можна буквально створити OKR за принципом SMART.

Як перевірити, наскільки OKR відповідають принципу SMART?

Щоб переконатися, що ваші OKR відповідають критеріям SMART, дайте відповідь на наступні питання:

  • специфічна мета? Немає нічого поганого в тому, щоб мислити масштабно, але конкретика спрощує постановку завдань;
  • вимірювані чи ключові результати? Як чисельно оцінити успіх?
  • досяжні цілі і ключові результати з урахуванням всіх ресурсів і часу?
  • реалістична мета? Чи збігається вона з основною місією і напрямком компанії? Реалістичні ключові результати по відношенню до мети?
  • які є обмеження за часом? Для використання OKR в командах, ми рекомендуємо встановлювати квартальні дедлайни.

Так, SMART — це не чітка система, але вона може бути використана в якості чек-листа перевірки, наскільки створені OKR ефективні за цими критеріями. Просто пройдіться по них, коли будете встановлювати нові цілі і ключові результати — добре, що ця методика легко запам’ятовується.

«Постановка завдань і розробка відповідних планів дій — критично важливі кроки в управлінні компанією» — Джордж Т. Доран

OKR і система збалансованих показників (BSC): в чому різниця?

Система цілей і ключових результатів (OKR) і система збалансованих показників (BSC) — це системи управління продуктивністю для визначення і відстеження цілей. BSC вийшла на сцену стратегічного управління на початку дев’яностих, через двадцять років після того, як Енді Гроум заснував Intel і запустив сучасну систему OKR. Джон Доер, учень Гроува, прийняв за ним систему OKR по всій Кремнієвій Долині і далі зі своїм слоганом «Виміряй те, що важливо».

Обидві системи призначені для просування змін. Обидві шукають прозорі способи поставити основні цілі і завдання всій команді, скоординувати роботу різних відділів єдиною стратегією і виміряти весь прогрес на шляху до очікуваного результату.

Обидві системи покладаються на мотивацію, як на основний критерій успіху компанії.

І хоч в призначенні OKR і BSC є багато схожого, їх технології та підходи до стратегії сильно відрізняються. Ми розповімо про ці відмінності і відповімо на питання:

  • У чому основні відмінності між OKR і BSC?
  • Як часто прописують BSC?
  • Як часто оцінюють BSC?
  • Чи пов’язані компенсації і бонуси з BSC?
  • Що можна вважати прикладом BSC і стратегічної карти?
  • Чи можна спільно використовувати OKR і BSC?
  • Ким застосовується BSC?

У чому основні відмінності між OKR і BSC?

Перша і головна відмінність — BSC ґрунтується на цілісній стратегічній карті з «параметрами для створення», що має на увазі наявність чіткої структури досягнення цілей за чотирма критеріями: фінансовому, клієнтоорієнтованому, внутрішнім процесам, навчанні та розвитку.

У BSC фінансовий аспект вважається найбільш важливим. Щоб його використовувати правильно, можна відповісти на наступні питання:

  1. Фінансові цілі — «Які у нас є фінансові цілі з тих, які вплинуть на компанію?»
  2. клієнтоорієнтовані мети — «Що важливо нашим клієнтам і що, в свою чергу, вплине на нас фінансово?»
  3. Внутрішні процеси — «Що нам треба зробити всередині компанії, щоб відповідати цілям клієнта і вплинути на наше фінансове становище?»
  4. Навчання та розвиток — «Які навички, культура і здатності нам потрібні всередині організації, щоб залишити клієнтів задоволеними і серйозно вплинути на наше фінансове становище?»

Коли один з цих чотирьох виконавчих аспектів визначено, тоді і можуть бути сформульовані основні цілі, які впишуться в цю систему координат. У випадку з BSC вона включає в себе цілі, вимірювання, ініціативи та індикатори. Всередині цієї системи BSC працює зверху вниз і робить акцент на «запізнілих» заходах — орієнтованих на результат цілях, на кшталт раніше згаданих фінансових досягнень.

OKR, в свою чергу, можна розглядати і як каскадну систему, і як драбину. Через це вона фокусується на необхідних «вхідних даних», наприклад, розширити присутність продукту на ринку Азії до кінця кварталу.

У BSC і OKR однакове визначення для цілей — це те, чого потрібно досягти. Але при цьому в рамках стратегії по BSC одночасно можуть співіснувати набагато більше цілей, ніж це допускає OKR.

Наприклад, ми рекомендуємо максимум від трьох до п’яти OKR цілей, тоді як BSC може мати до п’ятнадцяти.

Для BSC вимірювання означають те саме, що і ключові результати. Але тут складається зворотна ситуація: BSC передбачає наявність максимум двох вимірювань, тоді як в OKR можна сміливо вписувати від трьох до п’яти ключових результатів.

У BSC ініціативи (які також називаються проектами, діями або активністю поза BSC) — це кошти, необхідні для досягнення мети. Більшість компаній мають пару ініціатив на кожну мету. Тут як приклад можна привести випуск нової програми для опитувань співробітників з метою доповнення розділу навчання і розвитку.

В кінцевому підсумку OKR не використовує всілякі параметри для роботи. Команда сама вирішує, як розставити пріоритети. Це означає, що прийняття ризиків заохочується, тоді як, через акцент на фінансових цілях, BSC робить упор на відповідальність за заплановані дії.

Для кращої візуалізації надамо дві таблиці:

Схожі якостіOKRBSC
Система для просування змінТакТак
Концепт метиТакТак
Концепт відстеження прогресуКлючові результатиВимірювання
Мотивація, як критерій успіхуТакТак
Інструмент, а не панацеяТакТак

Відмінності:

OKRBSC
Квартальний / місячний циклРічний цикл
Немає прив’язки до компенсаційЄ прив’язка до компенсацій
Стимулює прийняття ризиківАкцент на відповідальності
Стратегічний підхід: що найголовніше в наступному кварталі?Холістичний підхід: 4 перспективи (фінансова, клієнтоорієнтована, внутрішні процеси, навчання і розвиток)
Оцінюється справжній стан справОцінюються майбутні перспективи
Каскадне поширенняІ каскад, і сходи

Приклади BSC і OKR

Для того щоб привести приклад відмінності системи збалансованих показників (BSC) від OKR, розглянемо цю таблицю для сервісу приміських поїздів:

Цілі ВимірюванняІніціативи Індикатори
Фінансові ціліЗбільшити дохідЗбільшити дохід на 10%Розробити нові правила продажуФінансові факти
Клієнтоорієнтовані метиМати високий рейтинг відгуківЗбільшити кількість відгуків на 10%Запустити call-to-action на відгуки після поїздокОгляди поїздок
Цілі по внутрішнім процесамСтати аналогом «Uber» для поїздів з гнучкими тарифамиОтримати 25% нових продажів від програмиЗапустити новий алгоритм для програмиВпровадження алгоритму
Навчання і розвитокМати кваліфікованих співробітниківНавчити 100% команди оновлень програмиВсе розпланувати для виходу програми на ринок100% відвідуваність

Використовуючи BSC, кожну клітинку можна ще раз розбити і більш детально розписати, які досягнення потрібні для успіху цієї конкретної задачі. Наприклад:

Мета: Запустити call-to-action на відгуки після кожної поїздки.

  1. КР1: Кампанія на відгуки про поїздки запущена до 1 березня.
  2. КР2: 70% пасажирів, що бронюють через додаток, успішно залишили відгуки.
  3. КР3 1000 відгуків на першому тижні після запуску.
  4. КР4: Відповісти 80% залишили коментар, щоб зібрати ідеї для подальших оновлень.

Як бачите, OKR в даному випадку допомагає з’ясувати, як буде виглядати успішний запуск програми оцінювання поїздок по цифрах і докладеним зусиллям.

Як часто прописують BSC?

BSC часто розробляється як мінімум на рік. Через фінансовий цик виконання плану прив’язаний до фінансових цілей.

Плани по OKR, з іншого боку, розробляються на один невеликий цикл — найчастіше на квартал, але іноді і на місяць. Після цього OKR оцінюються і розробляються нові. OKR розроблені з розрахунком на те, щоб їх можна було часто оцінювати і вносити корективи для досягнення більш амбітних цілей.

Як часто оцінюють BSC?

Зазвичай ефективність BSC оцінюється щорічно, без обов’язкових перевірок роботи стратегії.

З OKR все навпаки: успіх необоротно прив’язаний до ще однієї абревіатури, CFR (Conversations, Feedback, Recognition). CFR дозволяє перевіряти в рамках певного контексту, чи є актуальною мета — і це не завжди означає, що OKR оцінюється тільки в кінці циклу.

Оцінку по CFR потрібно проводити протягом всього OKR циклу і, в ідеалі, в форматі щотижневих тет-а-тет консультацій співробітників.

Оцінка ефективності OKR стратегії дозволяє переконатися, що ці цілі і ключові результати все ще актуальні і точні в міру того, як обробляється нова інформація. Також це дозволяє провести необхідні для збільшення ефективності бесіди, зняти блоки і впоратися зі змінами в пріоритетах.

Це постійне управління — головна відмінність OKR від BSC.

Чи пов’язані компенсації і бонуси з BSC?

BSC також відрізняється від OKR своєї прямою залежністю фінансових цілей від перевірок, бонусів і компенсацій. Головний мотив тут — сприяти ясності та прозорості при постановці цілей.

Цілі і ключові результати OKR, в свою чергу, не повинні бути прив’язані до продуктивності. Вони повинні бути відлучені від процесу постановки цілей, щоб мотивувати команди працювати з завданнями, з якими вони можуть не впоратися, без ризику фінансового покарання.

Як стверджує Лазло Бок, старший віце-президент відділу кадрів Google в 2006-2016 роках: «Так, можна платити за організацію продажом відсотків з неї. Ви зацікавлені в тому, щоб кількість продажів було частиною OKR. Але пам’ятайте: як тільки створюється план стимулювання продажів, він породжує збочені стимули незалежно від того, прив’язаний він до OKR, чи ні ».

Наслідки цих збочених стимулів, коли за мету приймається виключно дохід без балансуючого параметра якості, можуть бути виражені такими речами, як збільшення обсягів продажів без прибутку або фокусування на корпоративних контрактах, які дадуть швидкі гроші, але не прибуток в довгостроковій перспективі.

Пам’ятайте про те, що обидві ці системи — інструменти, а не панацея. Жодна з них не замінить здорову корпоративну культуру або хороше лідерство, але кожна з них допоможе позначити основні нормативи, які направлять команди до колективного успіху.

Чи можна спільно використовувати OKR і BSC?

Так, системою BSC можна доповнювати OKR, зокрема, на вищих рівнях управління. Стратегічна карта по BSC може допомогти виконавчим директорам та іншим лідерам створити раціональні плани по OKR, якщо у них буде можливість виділити головне, зібрати його в єдину стратегію.

Наприклад, стратегічна карта надає відмінну візуалізацію того, як OKR розподіляються по організаційній структурі компанії. І оскільки компанії зі здоровою робочим середовищем прагнуть до того, щоб половина цілей виходила від середньої та вищої ланки, стратегічна карта — це відмінний спосіб переконатися, що вище керівництво знаходиться на одній хвилі з виконавцями.

В цьому випадку, функція OKR — допомогти керівникам бути в курсі пріоритетних завдань різних відділів і команд на наступний місяць або квартал. У той час як BSC дозволяє розробити холистический підхід до стратегії, OKR допомагає простежити за тим, щоб стратегія не була дуже масштабною і набула вимірюваних показників успіху.

Ким застосовується BSC?

Система BSC досі залишається дуже популярною у багатьох компаній. Серед всесвітньо відомих корпорацій, які використовують цю систему, можна привести в приклад Volkswagen, Apple і Verizon.

OKR і lean стратегія — в чому різниця?

Цілі і ключові результати ставлять вимірні завдання. Lean стратегія (або стратегія бережливого виробництва) сфокусована на зниженні витратності роботи зі збереженням конкурентоспроможності. Не важливо, про які витрати йдеться — фізичні або що мають відношення до роботи — OKR і Lean-стратегія йдуть пліч-о-пліч до своєї спільної мети: визначити, що дійсно важливо і виконати це найбільш ефективним і економним за часом способом, щоб поліпшити продуктивність.

Виходячи з назви, стратегія бережливого виробництва має коріння в промисловості. Вперше вона з’являється на верфях Венеції в 1450-х, а потім ще раз — на самому початку 20-го століття на заводах Генрі Форда в Хайленд Парку, штат Мічиган. І в тому, і в іншому випадку згадується «потокове виробництво» Форда. Проте сучасна Lean-стратегія найчастіше асоціюється із системою виробництва Toyota (TPS), яка «зробила революцію у виробництві в 1950-х, 60-х і наступних роках».

Поки Toyota вела свою роботи по Lean, Енді Гроув створював свою OKR систему в Intel. І хоча це дві абсолютно різні системи, ми проведемо паралелі між ними, знайдемо їх основну відмінність і розглянемо, як система бережливого виробництва може доповнити OKR. Для цього відповімо на наступні питання:

  • Що може бути прикладом Lean-стратегії?
  • Яка головна відмінність OKR від системи бережливого виробництва?
  • Як Lean може доповнити OKR?

Що може бути прикладом Lean-стратегії?

Стратегія бережливого виробництва — це прагнення до визначення цілей, які допоможуть забезпечити більш плавний робочий процес з меншою втратою часу.

Уявіть, ви — менеджер служби безпеки аеропорту. Наявність певної процедури зі специфічними етапами може збільшити продуктивність і зменшити фінансові витрати, пов’язані з витраченим часом — наприклад, ви робите все для того, щоб літаки вчасно вилітали.

Яка головна відмінність OKR від системи бережливого виробництва?

Lean і OKR розрізняються тим, що Lean орієнтується на миттєву цінність. Ця система робить акцент на ефективності, що може уповільнити інновації. Бережливе виробництво працює на видалення зайвих робочих процесів, тому нововведення або цілі «із запасом» можуть бути помилково розцінені як зайві.

На рівні компанії Lean може стати відмінним інструментом для постановки цілей в сценарії бережливого стартапу. Така система сконцентрує цикли розробки продукту, щоб швидше визначити життєздатність бізнес-моделі за допомогою вимірних фактів.

Юля Заліховська

Керівник відділу продажів

Дізнайтеся про рекламу для вашого бізнесу!

Задайте Юлі питання про просування сайту в інтернеті.

Натискаючи на кнопку, ви даєте згоду на обробку персональних даних і погоджуєтеся з політикою конфіденційності

Як Lean може доповнити OKR?

Основні принципи стратегії бережливого виробництва можна використовувати для відсікання зайвого і поліпшення робочого процесу.

Інститут бережливого підприємництва, заснований в 1997 році Джеймсом П. Уомак і Деніелом Т. Джонсом, став еталоном сучасної стратегії бережливого виробництва. Їх девіз — «Покращення через бережливе мислення і практику». Вони ж визначили п’ять ключових принципів, які здадуться дуже знайомими адептам OKR:

  1. Визначте цінність з точки зору кінцевого споживача продукту.
  2. Визначте всі етапи потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів, по можливості виключаючи ті кроки, які не створюють цінності.
  3. Робіть кроки для створення цінності в чіткій послідовності, щоб продукт плавно доходив до покупця.
  4. У міру впровадження потоку дозвольте клієнтам отримувати вигоду з наступної дії в потоці.
  5. У міру визначення цінності визначаються потоки створення цінності, видаляються «порожні» кроки, процес повторюється і триває до тих пір, поки не буде досягнуто стан досконалості, в якому без втрат створюється ідеальна цінність.

Версія для OKR:

  1. Успішне досягнення мети повинно мати чітко виражену цінність, пов’язану з місією.
  2. Увімкніть доказ досягнення мети і як ви до цього прийдете. Цей доказ має бути доступним, зрозумілим і верифікованим. Перепишіть будь-які цілі і ключові результати, які не мають обчислюється цінності.
  3. Вкажіть вимірні проміжні цілі, які в міру досягнення сприятимуть досягненню основних. І робіть це в корисній формі для їх учасників.
  4. У міру свого уявлення, OKR можуть спускатися до керівників відділів, менеджерів і окремих співробітників, які беруть на себе відповідальність за певні ключові результати від тих, хто вище в організаційній структурі.
  5. Під час введення більшої кількості циклів OKR, команди починають працювати в більш розподіленій і ефективній манері.

В кінцевому підсумку Lean дійсно може допомогти в розробці цілей і ключових результатів.

Джерело статті: What Matters


Аліна Глазиріна

головний редактор блогу Inweb

Підпишіться і будьте в курсі!

Аліна раз на тиждень пише про головні новини інтернет-маркетингу
Користувальницької угоди