Как Google ставит цели и измеряет результаты или Для чего вам внедрять OKR

Google’s OKR Playbook

Сложно найти того, у кого больше коллективного опыта в работе с целями и ключевыми результатами (Objectives and Key Results, далее OKR), чем у Google. По мере роста они периодически выпускали гайдлайны и шаблоны для работы с OKR. Следующие выдержки взяты преимущественно из внутренних источников и перепечатаны с разрешения Google. Обратите внимание: это исключительно их подход к целям и ключевым результатам. Ваш — может и должен отличаться.

В Google любят мыслить масштабно. Работа с целями и ключевыми результатами помогает эффективно общаться внутри компании, измерять и достигать цели.

Действия определяют будущее компании. Как уже не раз было замечено — в случае с Search, Chrome, Android — небольшая команда сотрудников, слаженно работающая на амбициозную общую цель, может круто изменить сформировавшуюся индустрию менее чем за два года. Поэтому крайне важно, чтобы работники и менеджеры Google принимали осознанные и рациональные решения о распределении времени и энергии как индивидуально, так и внутри команд. OKR — это определенный свод всех этих решений, а также средство координирования действий каждого для достижения общих целей.

OKR используются для планирования работы над продуктами, отслеживания следования плану и координирования приоритетов и ключевых точек между людьми и командами. Также эта методика позволяет людям сфокусироваться на самых важных целях и избежать отвлечения на срочные, но менее важные задачи.

У нас есть интересный материал на смежную тему о том, как в Inweb развиваются сейлзы, на примере специалиста Владислава Бааджи — это история от онбординга до планомерного карьерного роста.

OKR, как правило, масштабные, но никто не рассчитывает на достижение каждого из них, это не должно быть агрессивной мотивацией. В Google их распределяют по цветам, чтобы измерять успехи: 0.0-0.3 отмечают красным цветом, 0.4-0.6 — желтым, и 0.7-1.0 — зеленым.

Как прописывать эффективные OKR

Плохо составленные OKR — это трата времени. Хорошо составленные OKR — это мотивирующий инструмент, который даёт командам четко понять, что важно, что нужно оптимизировать, и на какие компромиссы можно идти в ежедневной работе.

Написать действительно хорошие и эффективные OKR не легко, но и не невозможно. Обратите внимание на следующие простые правила.

Цели — это «Что?»

Они должны:

• ясно выражать намерения и ожидаемые результаты;
• быть агрессивными, но реалистичными;
• быть ощутимыми, объективными и четко определяемыми, а также очевидными для рационального наблюдателя;
• успешно достигаться и приносить конкретную ценность компании.

Ключевые результаты — это «Как?»

Они должны:

• выражать измеримые ключевые точки, которые, по мере достижения, будут способствовать достижению целей;
• описывать последствия, а не действия. Слова «консультировать», «помогать», «анализировать» или «участвовать» — это описания действий, поэтому лучше использовать описания последствий со стороны конечного пользователя с обязательным доказательством получения результата. Это доказательство должно быть доступным, значимым и легко находимым. Это могут быть списки обновлений, ссылки на документацию, заметки или опубликованные отчеты о всех измерениях.

Межкомандные OKR

Многие важные проекты в Google требуют совместной работы нескольких групп. В данном случае постановка OKR идеально подходит для осуществления подобной координации. Межкомандные OKR должны учитывать интересы всех групп, которые участвуют в них. Кроме того, OKR должны включать вклад каждой группы с понятным отображением этого вклада в групповых OKR. Например, если Ads Development, Ads SRE и Network Deployment должны сделать поддержку нового рекламного сервиса, все три команды должны иметь свои OKR с четким описанием их вклада в проект.

Обязательные и желаемые OKR

Цели и ключевые результаты бывают в двух вариантах, между которыми надо чувствовать разницу:

1. Обязательными считаются те OKR, которые точно должны быть получены и все в команде готовы вносить изменения в расписания и ресурсы, чтобы их достичь. Ожидаемый балл для обязательных OKR — 1.0. Меньшее значение требует пояснений, которые отобразят ошибки в планировании или работе.
2. Желаемые OKR выражают общую картину видения, даже если нет четкой идеи, как этого добиться и какие нужны ресурсы для достижения таких OKR. Здесь ожидаемый балл составляет в среднем 0.7 с большой вариативностью.

Самые частые ошибки в прописывании OKR

Ошибка №1. Перепутать обязательные и желаемые OKR

Расписать обязательные OKR как желаемые увеличивает риск провала задачи. Команды могут не воспринимать такие задачи как первоочередные, из-за чего не сместят фокус работы над ними. С другой стороны, указание желаемых OKR как обязательных создаст напряжение в командах, которые не могут найти подход к выполнению задач. Это также приведет к смещению фокуса: основной штат будет слишком много внимания уделять желаемым OKR вместо работы над обязательными.

Ошибка №2: Прописывать тривиальные OKR

Часто такие OKR создаются с упором на то, чего команда может добиться без изменений в рутине, вместо акцента на том, что по-настоящему нужно компании или клиентам.

Ошибка №3: Нерешительные желаемые OKR

Желаемые цели и результаты часто отталкиваются от нынешнего положения дел и задают вопрос «Чего бы мы могли добиться, будь у нас лишние руки и немного удачи?». Альтернативный лучший подход — начать с «Как может выглядеть мой мир или мир клиентов через несколько лет, не будь у нас большинства ограничений?».

По умолчанию, вы не будете знать, как этого добиться сразу после того, как пропишете OKR — на то это и желаемые цели и результаты. Но и без понимания и выражения вашего конечного видения вы точно не сможете к ним приблизиться. Лакмусовой бумажкой здесь будет вопрос: «Если спросить клиентов, чего они реально хотят, совпадет ли это с желаемыми OKR, или превзойдет их?».

Ошибка №4: Иррациональное распределение ресурсов

Обязательные OKR команды должны использовать бОльшую часть, но не все доступные ресурсы. Работа над обязательными и желаемыми целями и результатами должна занимать даже чуть больше того, что доступно.

Команды, достигающие OKR без участия всех ее членов, либо накапливают ресурсы, либо не стараются, либо оба этих варианта. Это повод для высшего руководства переназначить людей и другие ресурсы группам, которые найдут для них более эффективное применение.

Ошибка №5: Постановка целей с недостаточной ценностью

OKR должны отображать ясную ценность для бизнеса, иначе нет смысла тратить на них ресурсы. Низкоценностные цели — это те, которые даже при выполнении на 1.0 никто не заметит. Классический пример: «снизить занятость ЦП процессом на 3%». Напрямую эта цель ничего не значит для пользователей или компании. А вот «уменьшить количество ядер, необходимых для обслуживания пиковых запросов, на 3% без изменения качества, без задержки, и после вернуть лишние ядра в свободный пул» имеет четкую экономическую ценность. Проверочный вопрос: «Могут ли эти OKR получить 1.0 в обычных обстоятельствах без прямой выгоды для пользователя или компании?». Если да, OKR нужно перефразировать, чтобы сконцентрироваться на ощутимой выгоде. Классический пример: «Запустить продукт Х» без критериев успеха. Лучше описать это как: «Удвоить показатель Y с помощью запуска продукта Х с увеличенной эффективностью на 90%».

Ошибка №6: Недостаточные ключевые результаты для обязательных целей

OKR условно разделяются на желаемый исход (то, что мы называем целью) и измеримые шаги, которые необходимо совершить для его достижения (то есть, ключевые результаты). Очень важно последние прописать так, чтобы по достижению 1.0 для них, получался 1.0 и для целей.

Распространенной ошибкой считается прописывание ключевых результатов, которые действительно необходимы, но при этом не обеспечивают выполнения главных целей. Из-за этого команда может избегать сложных по ресурсам или рискам задач, необходимых для ключевых результатов.

Эта же ошибка пропускает мимо вашего внимания тот факт, что для достижения цели может понадобиться больше ресурсов и изменений графика.

Чтение, интерпретация и работа с OKR

Для обязательных OKR

1. От команд ожидается пересмотр их других приоритетов, чтобы убедиться в своевременном получении 1.0.
2. Команды, которые не могут честно обещать результат 1.0 для обязательных OKR, должны быстро передать это более старшим по званию работникам. Это важно: смена сил в такой ситуации не просто нормальная, а обязательная мера. Не важно, из-за чего появилась проблема — из-за несогласий по поводу ОКР, приоритетов или невозможности собрать достаточно ресурсов — передача задания вышестоящим людям пригодится. Это позволяет руководству команды разработать запасные решения и разобраться с конфликтами.Ожидать, что каждые новые OKR с большой вероятностью потребуют таких действий, так как придется вносить изменения в приоритеты и обязанности — естественно и нормально. OKR, не требующие изменений в любую активность команды, — это тривиальные, слишком простые OKR, которые уже наверняка до этого ставились.
3. Обязательные OKR, которые не получили 1.0 к дедлайну, требуют «разбора полетов». Это делается не для того, чтобы наказать команды, а для того, чтобы понять ошибки в планировании или работе над OKR, чтобы в дальнейшем можно было добиться результата 1.0.
4. Примеры обязательных OKR: убедиться, что услуга соответствует соглашению об уровне обслуживания в течение квартала; предоставление функции или улучшение существующей системы к установленной дате; разработка и поставка определенного количества серверов по установленной цене.

Желаемые OKR

1. Набор желаемых OKR по умолчанию превосходит возможности команды выполнить их за квартал. Приоритет таких целей и ключевых результатов в том, чтобы показать участникам, над чем стоит поработать после выполнения обязательных задач. Да и в целом, OKR с большей приоритетностью должны выполняться до OKR с низкой приоритетностью.
2. Желаемые OKR и все связанные с ними приоритеты должны оставаться в списке задач команды до тех пор, пока не будут выполнены, даже если это означает их перенос с квартала на квартал. Вычеркивать их из списка задач из-за медленного прогресса будет ошибкой, которая искажает восприятие существующих приоритетов, доступности ресурсов и понимание проблем и их решений.Вывод: хорошей идеей будет передать желаемые OKR другой команде, если она имеет больше опыта и возможностей для более эффективного выполнения этих OKR.
3. От менеджеров команды ожидается рациональное управление ресурсами для достижения желаемых OKR. Они могут запрашивать их каждый квартал, выполняя свою обязанность в выражении запросов бизнеса. Управляющие могут не ожидать получения абсолютно всех необходимых ресурсов, кроме ситуаций, когда их желаемые OKR имеют наивысший приоритет после обязательных.

Ещё проверочные вопросы

Несколько простых тестов, чтобы проверить, насколько хороши ваши цели и ключевые результаты:

• если вы составили их за пять минут, они скорее всего не так хороши;
• если ваша цель не помещается в одну строчку, она наверняка недостаточно четкая;
• если ваши ключевые результаты выражены внутренними терминами (Запустить Х 4.1»), их стоит переписать. Важен не запуск, а его влияние. Лучшая версия этого примера: «Запустить Х 4.1, чтобы увеличить количество регистраций на 25%», или просто «Увеличить количество регистраций на 25%».
• используйте реальные даты. Если ключевой результат попадает на последний день квартала, у вас, скорее всего, нет настоящего плана;
• убедитесь, что ваши КР измеримы: вы должны дать им четкую оценку в конце квартала. «Увеличить количество регистраций» — неизмеримо. «Увеличить количестве регистраций на 25% к 1 мая» — отлично измеримый результат;
• убедитесь, что у вас ведется ясная статистика. «1 миллион пользователей» — это за всё время, или за неделю?
• если есть важная работа вашей команды, которая не указана в OKR, укажите и ее;
• для крупных команд создайте иерархию OKR: основной план для всей команды и более детальные для подгрупп. Убедитесь, что межкомандные OKR содержат ключевые результаты, соответствующие тем, что и в КР для каждой подгруппы.

OKR и SMART-цели: в чем разница?

«Когда речь заходит о прописывании эффективных целей, корпоративные работники, менеджеры и супервайзеры просто должны подумать об аббревиатуре SMART. В идеале каждая компания, отдел и цель должны быть SMART» — Джордж Т. Доран, «S.M.A.R.T. — способ описания управленческих целей и задач»

В ноябре 1981 года в журнале «Management Review» была опубликована статья Джорджа Дорана, «S.M.A.R.T. — способ описания управленческих целей и задач». В этой публикации Доран выделил основу будущего концепта SMART целей — популярного подхода к планированию, успешно используемого профессионалами и управленцами в каждой индустрии.

Давайте рассмотрим методы OKR и SMART:

• Что такое SMART-цели?
• В чем разница между целями по OKR и SMART?
• В чем цели по OKR и SMART похожи?
• Как проверить, насколько OKR соответствуют принципу SMART?

Что такое SMART?

SMART — это удобная для запоминания аббревиатура, где каждая буква описывает один критерий для оценивания цели по Дорану. Он выделил такие критерии:

• specific (конкретность) — должны быть четко выделены основные задачи;
• measurable (измеримость) — цель должна иметь критерий, по которому можно измерить её успех;
• assignable (достижимость) — должен быть ответственный за эту задачу человек;
• realistic (реалистичность) — должна быть в пределах возможностей группы или человека, ответственного за выполнение, с учетом времени, ресурсов и приоритетов;
• time-oriented (сроки) — для каждой путевой точки должен быть свой дедлайн.

В чем разница между целями по OKR и SMART?

Есть три четких различия, которые отличают эти два подхода:

1. SMART цели могут отличаться от целей по OKR. SMART часто имеют разную интерпретацию в зависимости от команды или сотрудника. Например, критерий «измеряемости» может быть заменен «мотивацией», «достижимость» — «назначаемостью», «реалистичность» — «актуальностью». И хоть OKR считается довольно гибкой системой и может использоваться в разных средах и обстоятельствах, эта аббревиатура всегда будет означать «цели и ключевые результаты». Измеряемость — главный аспект системы OKR. В SMART же вторая буква может означать как «миссию», так и «мотивацию», что и составляет основное различие у этих двух подходов.
2. SMART исключительно создаёт цель, тогда как OKR соединяет ключевые результаты с ней для более стратегически целесообразного использования ресурсов. Цели по SMART — это перечень принципов, необходимых для достижения цели, без особого фокуса на ключевых точках или тактике. SMART отвечает на вопрос «как выглядит цель?», тогда как OKR отвечает на «как выглядит цель и как её достичь?». Цели и ключевые результаты как частички пазла. Поэтому на достижение цели возлагается дополнительная ответственность.
3. SMART — это не система, а свод рекомендаций. В то же время как и системы, SMART предлагает определенную структуру с критериями для целей. SMART — подход, набор рекомендаций и принципов для создания целей.

Чем цели по OKR и SMART похожи?

Их принципы во многом пересекаются. OKR захватывает те же критерии, принципы и рекомендации, что и SMART. Просто аббревиатура короче. В этом плане их схожесть позволяет создать гармонию продуктивности. Цели по SMART во многих случаях могут служить чек-листом для определения задач для OKR, можно буквально создать OKR по принципу SMART.

Как проверить, насколько OKR соответствуют принципу SMART?

Чтобы убедиться, что ваши OKR соответствуют критериям SMART, ответьте на следующие вопросы:

• Специфична ли цель? Нет ничего плохого в том, чтобы мыслить масштабно, но конкретика упрощает постановку задач
• Измеряемы ли ключевые результаты? Как численно оценить успех?
• Достижимы ли цели и ключевые результаты с учетом всех ресурсов и времени?
• Реалистична ли цель? Совпадает ли она с основной миссией и направлением компании? Реалистичны ли ключевые результаты по отношению к цели?
• Какие есть ограничения по времени? Для использования OKR в командах, мы рекомендуем устанавливать квартальные дедлайны.

Да, SMART — это не четкая система, но она может быть использована в качестве чек-листа проверки, насколько созданные OKR эффективны по этим критериям. Просто пройдитесь по ним, когда будете устанавливать новые цели и ключевые результаты — хорошо, что эта методика легко запоминается.

«Постановка задач и разработка соответствующих планов действия — критически важные шаги в управлении компанией» — Джордж Т. Доран

OKR и система сбалансированных показателей (BSC): в чем разница?

Система целей и ключевых результатов (OKR) и система сбалансированных показателей (BSC) — это системы управления производительностью для определения и отслеживания целей. BSC вышла на сцену стратегического управления в начале девяностых, через двадцать лет после того, как Энди Гроум основал Intel и запустил современную систему OKR. Джон Доэр, ученик Гроува, принял за ним систему OKR по всей Кремниевой Долине и дальше со своим слоганом «Измеряй то, что важно».

Обе системы предназначены для продвижения изменений. Обе ищут прозрачные способы поставить основные цели и задачи всей команде, скоординировать работу разных отделов единой стратегией и измерить весь прогресс на пути к ожидаемому результату.

Обе системы полагаются на мотивацию, как на основной критерий успеха компании.

И хоть в назначении OKR и BSC есть много схожего, их технологии и подходы к стратегии сильно отличаются. Мы расскажем об этих отличиях и ответим на вопросы:

• В чем основные отличия между OKR и BSC?
• Как часто прописывают BSC?
• Как часто оценивают BSC?
• Связаны ли компенсации и бонусы с BSC?
• Что можно считать примером BSC и стратегической карты?
• Можно ли совместно использовать OKR и BSC?
• Кем применяется BSC?

В чем основные отличия между OKR и BSC?

Первое и главное отличие — BSC основывается на цельной стратегической карте с «параметрами для создания», что подразумевает наличие четкой структуры достижения целей по четырем аспектам: финансовому, клиентоориентированному, внутренним процессам, обучении и развитии.

В BSC финансовый аспект считается наиболее важным. Чтобы его использовать правильно, можно ответить на следующие вопросы:

1. Финансовые цели — «Какие у нас есть финансовые цели из тех, которые повлияют на компанию?»
2. Клиентоориентированные цели — «Что важно нашим клиентам и что, в свою очередь, повлияет на нас финансово?»
3. Внутренние процессы — «Что нам надо сделать внутри компании, чтобы соответствовать целям клиента и повлиять на наше финансовое состояние?»
4. Обучение и развитие — «Какие навыки, культура и способности нам нужны внутри организации, чтобы оставить клиентов довольными и серьезно повлиять на наше финансовое состояние?»

Когда один из этих четырех исполнительных аспектов определен, тогда и могут быть сформулированы основные цели, которые впишутся в эту систему координат. В случае с BSC она включает в себя цели, измерения, инициативы и индикаторы. Внутри этой системы BSC работает сверху вниз и делает акцент на «запаздывающих» мерах — ориентированных на результат целях, вроде ранее упомянутых финансовых достижений.

OKR, в свою очередь, можно рассматривать и как каскадную систему, и как лестницу. Из-за этого она фокусируется на необходимых «входящих данных», например, расширить присутствие продукта на рынке Азии к концу квартала.

У BSC и OKR одинаковое определения для целей — это то, чего нужно добиться. Но при этом в рамках стратегии по BSC одновременно могут сосуществовать гораздо больше целей, чем это допускает OKR.

К примеру, мы рекомендуем максимум от трех до пяти OKR целей, тогда как BSC может иметь до пятнадцати.

Для BSC измерения означают то же, что и ключевые результаты. Но тут складывается обратная ситуация: BSC предполагает наличие максимум двух измерений, тогда как в OKR можно смело вписывать от трех до пяти ключевых результатов.

В BSC инициативы (которые также называются проектами, действиями или активностью вне BSC) — это средства, необходимые для достижения цели. Большинство компаний имеют пару инициатив на каждую цель. Здесь в качестве примера можно привести выпуск нового приложения для опросов сотрудников с целью дополнения раздела обучения и развития.

В конечном итоге OKR не использует всевозможные параметры для работы. Команда сама решает, как расставить приоритеты. Это означает, что принятие рисков поощряется, тогда как, из-за акцента на финансовых целях, BSC делает упор на ответственность за запланированные действия.

Для лучшей визуализации предоставим две таблицы:

Различия:

Примеры BSC и OKR

Для того чтобы привести пример отличия системы сбалансированных показателей (BSC) от OKR, рассмотрим эту таблицу для сервиса пригородных поездов:

Используя BSC, каждую клетку можно ещё раз разбить и более подробно расписать, какие достижения нужны для успеха этой конкретной задачи. Например:

Цель: Запустить call-to-action на отзывы после каждой поездки.

1. КР1: Кампания на отзывы о поездках запущена к 1 марта.
2. КР2: 70% пассажиров, бронирующих через приложение, успешно оставили отзывы.
3. КР3: 1000 отзывов на первой неделе после запуска.
4. КР4: Ответить 80% оставивших комментарий, чтобы собрать идеи для дальнейших обновлений.

Как видите, OKR в данном случае помогает выяснить, как будет выглядеть успешный запуск программы оценивания поездок по цифрам и приложенным усилиям.

Как часто прописывают BSC?

BSC зачастую разрабатывается как минимум на год. Из-за финансового цикла выполнение плана привязано к финансовым целям.

Планы по OKR, с другой стороны, разрабатываются на один небольшой цикл — чаще всего на квартал, но иногда и на месяц. После этого OKR оцениваются и разрабатываются новые. OKR разработаны с расчетом на то, чтобы их можно было часто оценивать и вносить коррективы для достижения более амбициозных целей.

Как часто оценивают BSC?

Обычно эффективность BSC оценивается ежегодно, без обязательных проверок работы стратегии.

С OKR всё наоборот: успех необратимо привязан к ещё одной аббревиатуре, CFR (Conversations, Feedback, Recognition). CFR позволяет проверять в рамках определенного контекста, актуальна ли цель — и это не всегда значит, что OKR оцениваются только в конце цикла.

Оценку по CFR нужно проводить на протяжении всего OKR цикла и, в идеале, в формате еженедельных тет-а-тет консультаций сотрудников.

Оценка эффективности OKR стратегии позволяет убедиться, что эти цели и ключевые результаты всё ещё актуальны и точны по мере того, как обрабатывается новая информация. Также это позволяет провести необходимые для увеличения эффективности беседы, снять блоки и справиться с изменениями в приоритетах.

Это постоянное управление — главное отличие OKR от BSC.

Связаны ли компенсации и бонусы с BSC?

BSC также отличается от OKR своей прямой зависимостью финансовых целей от проверок, бонусов и компенсаций. Главный мотив здесь — способствовать ясности и прозрачности при постановке целей.

Цели и ключевые результаты OKR, в свою очередь, не должны быть привязаны к производительности. Они должны быть отлучены от процесса постановки целей, чтобы мотивировать команды работать с задачами, с которыми они могут не справиться, без риска финансового наказания.

Как утверждает Лазло Бок, старший вице-президент отдела кадров Google в 2006-2016 годах: «Да, можно платить за организацию продаж проценты с них. Вы заинтересованы в том, чтобы количество продаж было частью OKR. Но помните: как только создается план стимулирования продаж, он порождает извращенные стимулы вне зависимости от того, привязан он к OKR, или нет».

Последствия этих извращенных стимулов, когда за цель принимается исключительно доход без балансирующего параметра качества, могут быть выражены такими вещами, как увеличение объемов продаж без прибыли или фокусирование на корпоративных контрактах, которые дадут быстрые деньги, но не прибыль в долгосрочной перспективе.

Можно ли совместно использовать OKR и BSC?

Да, системой BSC можно дополнять OKR, в частности, на высших уровнях управления. Стратегическая карта по BSC может помочь исполнительным директорам и другим лидерам создать рациональные планы по OKR, если у них будет возможность выделить главное, собрать его в единую стратегию.

Например, стратегическая карта предоставляет отличную визуализацию того, как OKR распределяются по организационной структуре компании. И поскольку компании со здоровой рабочей средой стремятся к тому, чтобы половина целей исходила от среднего и высшего звена, стратегическая карта — это отличный способ убедиться, что высшее руководство находится на одной волне с исполнителями.

В этом случае, функция OKR — помочь руководителям быть в курсе приоритетных задач разных отделов и команд на следующий месяц или квартал. В то время как BSC позволяет разработать холистический подход к стратегии, OKR помогает проследить за тем, чтобы стратегия не была слишком масштабной и приобрела измеряемые показатели успеха.

Кем применяется BSC?

Система BSC до сих пор остается очень популярной у многих компаний. Среди всемирно известных корпораций, использующих эту систему, можно привести в пример Volkswagen, Apple и Verizon.

OKR и lean стратегия — в чем разница?

Цели и ключевые результаты ставят измеримые задачи. Lean стратегия (или стратегия бережливого производства) сфокусирована на снижении затратности работы с сохранением конкурентоспособности. Не важно, о каких затратах идет речь — физических или имеющих отношение к работе — OKR и Lean-стратегия идут плечом к плечу к своей общей цели: определить, что действительно важно и выполнить это наиболее эффективным и экономным по времени способом, чтобы улучшить производительность.

Следуя из названия, стратегия бережливого производства имеет корни в промышленности. Впервые она появляется на верфях Венеции в 1450-х, а потом ещё раз — в самом начале 20-го века на заводах Генри Форда в Хайленд Парке, штат Мичиган. И в том, и другом случае упоминается «поточное производство» Форда. Тем не менее современная Lean-стратегия чаще всего ассоциируется с системой производства Toyota (TPS), которая «совершила революцию в производстве в 1950-х, 60-х и последующих годах».

Пока Toyota вела свою работы по Lean, Энди Гроув создавал свою OKR систему в Intel. И хотя это две совершенно разные системы, мы проведем параллели между ними, найдем их основное отличие и рассмотрим, как система бережливого производства может дополнить OKR. Для этого ответим на следующие вопросы:

• Что может быть примером Lean-стратегии?
• Какое главное отличие OKR от системы бережливого производства?
• Как Lean может дополнить OKR?

Что может быть примером Lean-стратегии?

Стратегия бережливого производства — это стремление к определению целей, которые помогут обеспечить более плавный рабочий процесс с меньшей потерей времени.

Представьте, вы — менеджер службы безопасности аэропорта. Наличие определенной процедуры со специфическими этапами может увеличить продуктивность и уменьшить финансовые затраты, связанные с потраченным временем — например, вы делаете всё для того, чтобы самолёты вовремя вылетали.

Какое главное отличие OKR от системы бережливого производства?

Lean и OKR различаются тем, что Lean ориентируется на сиюминутную ценность. Эта система делает акцент на эффективности, что может замедлить инновации. Бережливое производство работает на удаление лишних рабочих процессов, поэтому нововведения или цели «с запасом» могут быть ошибочно расценены как лишние.

На уровне компании Lean может стать отличным инструментом для постановки целей в сценарии бережливого стартапа. Такая система сконцентрирует циклы разработки продукта, чтобы быстрее определить жизнеспособность бизнес-модели с помощью измеримых фактов.

Как Lean может дополнить OKR?

Основные принципы стратегии бережливого производства можно использовать для отсечения лишнего и улучшения рабочего процесса.

Институт бережливого предпринимательства, основанный в 1997 году Джеймсом П. Уомаком и Дэниелом Т. Джонсом, стал эталоном современной стратегии бережливого производства. Их девиз — «Улучшения через бережливое мышление и практику». Они же определили пять ключевых принципов, которые покажутся очень знакомыми адептам OKR:

1. Определите ценность с точки зрения конечного потребителя продукта.
2. Определите все этапы потока создания ценности для каждого семейства продуктов, по возможности исключая те шаги, которые не создают ценности.
3. Предпринимайте шаги по созданию ценности в четкой последовательности, чтобы продукт плавно доходил до покупателя.
4. По мере внедрения потока позвольте клиентам извлекать выгоду из следующего действия в потоке.
5. По мере определения ценности определяются потоки создания ценности, удаляются «пустые» шаги, процесс повторяется и продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто состояние совершенства, в котором без потерь создается идеальная ценность.

Версия для OKR:

1. Успешное достижение цели должно иметь четко выраженную ценность, связанную с миссией.
2. Включите доказательство достижения цели и как вы к этому придете. Это доказательство должно быть доступным, понятным и верифицированным. Перепишите любые цели и ключевые результаты, которые не имеют исчисляемой ценности.
3. Укажите измеримые промежуточные цели, которые по мере достижения будут способствовать достижению основных. И делать это в полезной форме для их участников.
4. По мере своего представления, OKR могут спускаться к руководителям отделов, менеджерам и отдельным сотрудникам, которые берут на себя ответственность за определенные ключевые результаты от тех, кто выше в организационной структуре.
5. По мере ввода большего количества циклов OKR, команды начинают работать в более распределенной и эффективной манере.

В конечном итоге Lean действительно может помочь в разработке целей и ключевых результатов.

Источник статьи: What Matters.

Что еще читать про OKR?

• Измеряй важное. OKR. Простая идея роста вдесятеро. Джон Доэр.
• Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. Пол Нивен, Бен Ламорт.